فارس پیکس

۵ راهی که مدیران می‌توانند شیوه بازخورد دادنشان را بهبود دهند • فارس پیکس

امام حسین (ع) : بخشنده ترین مردم کسی است که در هنگام قدرت می بخشد.
پنج شنبه ۳ خرداد ۱۳۹۷

بازخورد دادن (نشان‌دادن تصویر‌العمل) کنشی هست که تواخانوم برقرار می‌کند. حیاتی هست که هنگام ارائه‌ی بازخورد به کارمندان شفاف باشید، اما بی‌ادب نباشید. مهربان باشید اما رفتارتان طوری نباانجام گرفت که کارمندان سردرگم شوند که منظورتان چیست. بی‌اینکه دادوفریاد یا عصبانیت منظور خود را منتقل کنید. شما به‌عنوان یک رهبر حتما باید در اسرع‌تایم این کنش تواخانوم‌ساز را ملکه‌ی خود کنید، دلیلکه بازخورد شما ارزشمند هست.

رهبران این فرصت را دارند که رفتار نیکو را در خود بپرورانند. همچنین این قدرت را دارند که به‌روشنی بیان کنند که در چه موقعیت‌هایی باید بهبود یابند. خلاصه اینکه رهبران می‌توانند به رانجام گرفت و بهبود دیگران کمک کند. ما در این مقاله پنج نکته‌ی کاربردی و ساده را ارائه می‌کنیم که به رهبران کمک می‌کنند تا بازخورد خود را به‌طور مؤثر به کارمندان خود منتقل کنند. با ما همراه باشید.

۱. شفاف باشید

تایمی بازخورد ارائه می‌کنید (تصویر‌العملی نشان می‌دهید)، تا حدِ ممکن روشن و شفاف باشید. شاید این نکته ابتدایی به‌نظر برسد اما نمی‌دانید که بازخوردتان چقدر ممکن هست بد از آب در بیاید.

شفافیت در کار

فارغ از اینکه بازخوردتان در مورد رفتار کسی هست یا پروژه‌ی او و یا صرفا در مورد یک موردِ کاری باید بدانید که بازخوردتان را حتما روشن و شفاف ارائه کنید. باید بدانید که دقیقا می‌خواهید با بازخوردتان چه پیامی را منتقل کنید و دوست دارید چه نتیجه‌ی مطلوبی را کسب کنید (و اگر این را نمی‌دانید از تصویر‌العمل نشان‌دادن به کسی دست نگه دارید تا زمانی که بدانید).

مثلا من به‌عنوان یک نویسنده از این بازخورد خیلی بدم می‌آید؛ کسی که می‌خواهد راجع‌به نوشته‌ی من نظر دهد در قسمت مخصوص کامنت‌ها صرفا یک «؟» تایپ کند. آخر این علامت به چه معنهست؟ آیا نوشته‌ی من او را گیج کـــرده هست؟ آیا از من می‌خواهد راجع‌به چیزی توضیح دهم یا کل پاراگراف را تغییر دهم؟

یادتان باانجام گرفت که همکاران‌تان ذهن‌خوان نیستند؛ بنابراین نکات خود را شفاف و صریح بیان کنید. هنوز شک دارید که شفافیت این همه اهمیت داشته باانجام گرفت؟ نیکو هست بدانید در یک نظرسنجی از زیاد از هزار نفر که انجمن صنعت و فناوری کامپیوتر آن را انجام داده، مشخص انجام گرفت که مهارت‌های ارتباطی ضعیف علت اصلی شکست اکثر پروژه‌های فناوری هشدارات هستند. طبق نقل کرد‌ی دیوید گراسمن، سوءتفاهم‌ بین کارمندان سالانه ۳۷ میلیارد دلار خسارت به‌بار می‌آورد.

۲. جلسات بررسی را مرتب برگزار کنید

برگزاری جلسات مکرر برای بررسی پروژه‌ها، امری اساسی هست. این جلسات راهی عالی برای باز نگه‌داشتن خطوط ارتباطی و گفت‌وگو درباره‌ی هر نقطه‌ی برخورد هست؛ پیش از اینکه به سوءتفاهم‌های بزرگ‌تر تبدیل شود.

بهترین جلسات خصوصی که من در آن‌ها شرکت کـــرده‌ام، ابداً راجع‌به کار نبودند؛ حداقل درمورد تعدادوچون کار در آن جلسات پرداخته نانجام گرفت. بلکه موضوع جلسات درباره‌ی این موضوعات بود: در مورد رفاه من در کار و اینکه چه چیزی نیکو پیش می‌رود و چه چیزی به بهبودی نیاز دارد.

آخرین مدیر من در برگزاری جلسات این‌چنینی مهارت زیادی داشت. او به‌عنوان رهبر گروه ما، جلسات را رهبری می‌کـــرد، ولی هیچگاه رهبری نبود که در مقابل ما باانجام گرفت، بلکه ما را از پشت سر رهبری می‌کـــرد. ما هر جمعه حدود نیم ساعت ملاقات می‌کـــردیم و راجع‌به هفته‌ی کاری گذشته حرف می‌زدیم و او طی آن جلسات تأکید می‌کـــرد این نیم ساعت مال من هست. اگر موضوعات به‌طور طبیعی مطرح نمی‌انجام گرفتند او از من پرسش می‌کـــرد. در زیر تعداد نمونه از آن پرسش‌ها را نقل می‌کنم:

  • هفته‌ی کاریت مجموعا فارس پیک بود؟
  • چیز خاصی پیش آمد که مجبور به حل آن شوی؟
  • لحظات نیکوی داشتی؟
  • حجم کاریت فارس پیک هست؟
  • کار بر روی فلان چیز و بهمان چیز در این پروژه فارس پیک بود؟
  • چیزی هست که از آن لذت نبری؟
  • چیزی هست که بخواهی افزایش انجامش دهی؟

و سپس او به من گوش می‌داد و مجددا سؤال می‌کـــرد. این جلسات به‌زودی به فضای امنی تبدیل انجام گرفتند که من در آنها می‌دانستم که فرصت این را دارم که آزادانه حرف بخانومم و توضیح و مشورت بخواهم.

اگر شما هم رهبر یک سازمان یا شرکت هستید و تا کنون چنین جلساتی برگزار نکـــرده‌اید، تایم آن هست که شروع کنید.

۳. هوش هیجانی داشته باشید

هوش هیجانی

برخی از رهبران برای ارائه‌ی بازخوردهای شفاف مشکلی ندارند؛ روشن هست که چه حسی دارند و به‌نیکوی آن را بیان می‌کنند، اما ویژگی نرمی نقل کرد در آنها وجود ندارد. متأسفانه باید گفت که اگر ذاتا توانایی ارائه‌ی بازخوردهای نرم‌خویانه را ندارید ممکن هست نتوانید این عیب خودتان را تشخیص دهید. شما به‌عنوان یک رهبر اغلب نسبت‌به فردی که به او واکنش نشان می‌دهید، قدرت افزایشی دارید و این طبیعتا بر ماهیت گفت‌وگو تأثیر می‌گذارد و مانع از این می‌شود که کارمندان با شما رُک باشند.

بهتر این هست که جانب احتیاط را رعایت کنید و قدری از هوش هیجانی خود را به‌کار ببندید، مگر اینکه قادر به این باشید که محیطی ایجاد کنید که کارمندان در آن به‌آسودهی نظرشان را با شما درمیان بگذارند.

۴. نیکوی‌ها را ببینید

آخرین بار که از یک کارمند به‌خاطر انجام کار نیکوی تشکر کـــردید، کِی بود؟ یادتان هستند تا‌به‌حال به آن‌ها فهمانده باشید که هر روز به‌خاطر اینکه به‌موقع سر کار می‌آیند و برای شرکت ارزش قایل هستند از آنها ممنون هستید؟ خیلی آسوده می‌توان این چیزها را فراموش کـــرد. همان‌طور که نظرسنجی گالوپ مشخص کـــرده هست: «اکثریت قریب‌به‌اتفاق (۶۷ درصد) کارمندانی که تکمیلا موافق این بودند که مدیرشان بر نقاط قوت‌شان تمرکز دارد، خود را وقف شرکت کـــرده‌اند؛ درحالی‌که ۳۱ درصد کارمندانی تکمیلا موافق این بودند که مدیران بر نقاط ضعف آن‌ها تمرکز دارند، هیچ تعهدی به شرکت نداشتند».

اگر شما کار نیکو کارمندان را نبینید، روزی خواهد رسید که انرژی آنها از بین خواهد رفت. من خیلی از کارمندان با سابقه‌ی درخشان را دیده‌ام که تایمی رهبران آنها تلاش‌های مجدانه‌شان را ندیدند یا آنها را تشخیص ندادند، با شکست مواجه انجام گرفتند. پس حتما از کار یا رفتار نیکو کارمند قدردانی کنید. این کار را فورا انجام دهید. زمان را از دست ندهید که زمان‌بندی نکته‌‌ای حیاتی هست.

۵. در مورد کار تصویر‌العمل نشان دهید نه شخص

مدیر در حال بازخورد دادن

اگر راجع‌به کار کارمندی بازخورد ارائه می‌کنید (نه رفتارش)، طوری نباانجام گرفت که به شخصیت او بربخورد. شخصیت فرد را از کارش متمایز کنید. به‌بیان روشن‌تر، متداوم راجع‌به کار کارمند نظر دهید نه شخصیت او. این نکته در انتخاب دقیق زبان و ادبیات افزایش خود را نشان می‌دهد.

برای نمونه اگر از یک جای طراحی گرافیست‌تان خوش‌تان نیامد به او نگویید: «نه دیگه من ابداً از این پوسترت خوشم نیومد» یا «ابداً نفهمیدی منظورم رو که چی می‌خوهستم». درعوض سعی کنید بگویید: «من این شیب رنگ رو دوست ندارم» یا «من فکر می‌کنم که این پوستر تبلیغاتی اون تأثیری رو که می‌خوام نداره چون مخاطب دنبال با اون ارتباط برقرار نمی‌کنه».

این‌گونه تأثیر حرف‌هایتان خیلی افزایش خواهد انجام گرفت. بازخوردتان به کار کارمند مرتبط خواهد بود نه شخصیت و فردیت او. با هستفاده از این راهبرد همراه با مقدار معقولی از هوش هیجانی، یک راه شغلی برای کارمندان‌تان ترسیم خواهید کـــرد.

اگر دوست دارید راجع‌به این نکته افزایش بیاموزید، نیکو هست بدانید که الیزابت گیلبرت (نویسنده‌ی کتاب بخور، دعا کن و عشق بورز) این نکته را در یکی از نقل کردرانی‌های TED بررسی می‌کند. او (مانند رومی‌های بهستان) بر این باور هست که برای حفظ امنیت روانی افراد باید خالق اثر را از نبوغ تمییز دهیم. در زیر برخی از جملات او را در این رابطه باهم مرور می‌کنیم:

«رومی‌های بهستان فکر می‌کـــردند که نابغه صرفا یک فرد باهوش هست. آنها بر این باور بودند که نبوغ ماهیتی الهی دارد و به‌صورت نامرئی به هنرمند یاری می‌رساند و محصول نهایی کار او را سروسامان می‌دهد و همه از این قضیه مطلع بودند، خب؟ از این جهت هنرمند بهستان در برابر برخی چیزها مصونیت داشت. مثل خودشیفتگی، خب؟ یعنی اگر شما در رم بهستان فرد باهوشی بودید، همه‌ی اعتبار به شما نمی‌رسید، بلکه همه می‌دانستند که شما توسط این نبوغ نامرئی دستیاری می‌شوید. اگر هم کارتان تعدادان چنگی به دل نمی‌زد تقصیر شما نبود. همه می‌دانستند که نبوغ نامرئی شما یک‌جورهایی تنبل هست.»

نتیجه‌گیری

شما به‌عنوان یک رهبر، حتما باید بازخورد بدهید، دلیلکه بازخورد امری حیاتی هست. اما نحوه‌ی ارائه‌ی بازخورد هم به همین میزان اهمیت دارد. روشن، شفاف، باوجدان و متواخانوم باشید و متداوم به‌یاد داشته باشید که اگر بازخوردتان به رفتار فرد مرتبط نیست، کار را نقد کنید نه خود شخص را.

این کتاب پرطرفدار را از دست ندهید

جلسات کاری را تبدیل به ابزار موفقیت خود کنید.


۳۶۰۰۰تومان